一個(gè)和尚擔(dān)水喝，兩個(gè)和尚抬水喝，三個(gè)和尚沒水喝。以往的批評家都把罪錯(cuò)歸于和尚身上，認(rèn)為是和尚的私心在作怪。但我認(rèn)為，最重要的罪錯(cuò)在于方丈，因?yàn)楹蜕凶鳛閺R里的“員工”，要聽“領(lǐng)導(dǎo)”（方丈）的安排，方丈是授權(quán)者，和尚是被授者。如果不是方丈授權(quán)（實(shí)質(zhì)上是指派）甲、乙、丙三個(gè)和尚去打水，大概沒有哪位和尚愿意學(xué)習(xí)雷鋒好榜樣。作為授權(quán)者，方丈如果“一權(quán)一授”，讓一個(gè)和尚去打水，他就能一次擔(dān)兩桶水；而“一權(quán)兩受”，讓兩個(gè)和尚去打水，就只能一次抬一桶水了：“一權(quán)三授”時(shí)，三個(gè)和尚連一桶水都搞不來了。

　　同樣道理，老總在授權(quán)時(shí)，也應(yīng)盡量做到一權(quán)一授，不要一權(quán)多授。為什么“一權(quán)多授”會(huì)嚴(yán)重阻礙工作？我國著名學(xué)者型企業(yè)家、原政府發(fā)展研究中心研究員劉孟奇指出，當(dāng)多人都有相同的權(quán)力時(shí)，誰也領(lǐng)導(dǎo)不了別人，大家都盤算著怎樣多占便宜少出力，你推我、我靠他、他怨你，誰都沒有責(zé)任心、任務(wù)感。正因如此，現(xiàn)在集體領(lǐng)導(dǎo)的委員會(huì)制正逐漸被一人領(lǐng)導(dǎo)的首長責(zé)任制取代。

　　二、老板并無特權(quán)

　　財(cái)散人聚，財(cái)聚人散，這是企業(yè)中普遍存在的現(xiàn)象。解決這一問題的辦法就是實(shí)行人才部模式，讓員工與老板在利益分配上做到平衡。因?yàn)橹R經(jīng)濟(jì)時(shí)代不是資本經(jīng)濟(jì)時(shí)代，資本時(shí)代里，老板可以憑自己的資本多分利益，但在知識時(shí)代，這一套就行不通了——既然大家都是人才，那么員工與老板就應(yīng)平等地分配利益。為人稱道的梁山伯108條好漢共聚大義，也是以“老板與員工”“不分貴賤一碗酒，你有我有全都有”作為前提的，試想，如果是“老板”宋江喝一碗酒，“員工”武松們卻喝半碗酒，還會(huì)有梁山大聚義嗎？白衣秀士王倫就失敗在這一點(diǎn)上。

　　當(dāng)然，為了防止員工隨意跳槽或損害企業(yè)利益，可以把員工應(yīng)得利益中的一部分折成股份，以企業(yè)內(nèi)部股的方式分給員工。這樣，一方面，員工得到了應(yīng)得的利益；另一方面，保證了企業(yè)正常發(fā)展所需的資金；而且，員工也成了企業(yè)或大或中或小或微的股東，從而促使他更加努力工作。

　　三、不要懼怕內(nèi)部紛爭

　　一項(xiàng)決策出臺(tái)后，如果大家都一片鴉雀無聲，或者都拍手叫好，那才真正是危險(xiǎn)的，因?yàn)樗f明員工沒用心去思考，或者思考了但不敢、不愿講出來——其結(jié)果，就是員工對企業(yè)漠不關(guān)心。正因如此，懂管理的上司都十分歡迎、鼓勵(lì)、甚至主動(dòng)挑起內(nèi)部紛爭，以便從中發(fā)現(xiàn)新問題、新思路、新辦法。為達(dá)到這一目的，就要容納不同類型的人才、任用不同思想的經(jīng)理、設(shè)置不同模式的部門。

　　但鼓勵(lì)紛爭的前提是這些紛爭必須是建設(shè)性的、對話式的，是紛爭各方都抱著“為解決工作中的問題而進(jìn)行友好紛爭”的態(tài)度，這樣才能從紛爭中受益。而如果是破壞性的、敵對式的紛爭，就會(huì)使企業(yè)陷入混亂、緊張、仇視、分裂的狀態(tài)。